Практика показує, що корисно ставитися до стратегії як набору ключових рішень по найбільш істотних питань розвитку компанії, а не розглядати її в якості класичного "плану дій на довгострокову перспективу". Відмінності підходів - не глобальні, проте вони все-таки є.

перше, змінюється послідовність розробки стратегії: замість класичного "місія - бачення - цілі - СВОТ - аналіз (тобто аналіз сильних і слабких сторін, небезпек і можливостей) - функціональні стратегії ... "основний акцент переноситься на відповіді на головні питання розвитку.


Автор - Олександр Печерський & mdash ; гендиректор дослідницько-консультаційної фірми "Альт".

Замість того щоб загрузнути в дискусії про цілі, які часто складно виразно сформулювати на початку стратегічного процесу, або пускатися у всесторонній стратегічний аналіз, команда або директор повинні сформулювати головні питання - стратегічні розвилки, від відповіді на які траєкторія розвитку компанії залежить найбільшою мірою.

Коли питання сформульовані, основне завдання стратегів полягає в тому, щоб зібрати ту і тільки ту інформацію, яка дозволить зробити вибір і прийняти рішення саме з цих питань, після чого можна буде сформувати цілісну концепцію розвитку компанії.

По суті, відповіді на стратегічні питання - це набір пріоритетів для підрозділів і дирекцій компанії, виходячи з яких вони будуть будувати свої функціональні стратегії. Одним із прикладів такого підходу може бути використання продуктової стратегії як своєрідного технічного завдання для всіх що беруть участь у виробленні стратегії. Перед ними ставиться питання: "Ось вам технічне завдання - продуктова стратегія. Що ви будете робити, щоб вирішити сформульовані в технічному завданні завдання?" Відповідаючи на поставлене так питання, директор з виробництва буде думати в першу чергу не про заміну застарілого обладнання, виходячи з його морального або фізичного зносу, а про те, як домогтися якості або собівартості, виходячи з вимог ринку.

При цільовому підході змінюється і підхід до проведення стратегічного аналізу. Він не повинен бути надмірним або обов'язково відповідати якійсь прийнятій схемі. Головне, щоб у результаті такого аналізу з'являлися інформація і висновки, які дозволять прийняти рішення щодо сформульованих стратегічних питань.

Тут корисним інструментом для роботи служб стратегічного маркетингу і розвитку є "і що?" - тест. При проведенні будь-якого аналізу менеджери повинні ставити собі питання "і що з цього випливає?".

Якщо незрозуміло, що з цього випливає, тобто які рішення приймати, як діяти компанії, то це ознака того, що або робиться зайва робота, або вона ведеться не в тому напрямі. Наприклад, для компанії, яка займає 5% на швидко зростаючому ринку і розраховує поборотися за збільшення частки до 10%, точна оцінка місткості ринку не настільки важлива, як якісне розуміння тенденцій розвитку ринку: які сегменти будуть рости, як мінятиметься структура ринку, що будуть робити конкуренти і т. д. У своїй практиці ми часто стикаємося з тим, що компанії витрачають багато часу висококваліфікованих фахівців на аналіз і пошук інформації, яка з точки зору прийняття рішень для них сьогодні не так і важлива.

При цільовому підході до стратегії легше вирішуються проблеми надлишкової деталізації, перевантаженості і загальних місць. Все, що не стосується або істотно не впливає на головні питання-рішення, в стратегії не аналізується і не прописується. Ці питання вирішуються в рамках системи бізнес-планування та інших поточних планів і програм. Аналогічним чином знижуються ризики неузгодженості планів різних підрозділів: відкинувши все зайве і неістотне, простіше зосередитися на вирішенні головних завдань.

Корисним способом для концентрації на головних питаннях розвитку та фокусування планів та ініціатив різних підрозділів в головному напрямку є "стратегічна ідея" ". Стратегічна ідея розвитку компанії - коротка ідея, якісно описує суть розвитку компанії, цікава і відрізняє від конкурентів. Цінність стратегічної ідеї полягає в тому, що її вироблення не настільки абстрактна, як це часто буває на перших етапах з постановкою цілей, які формулюються настільки загально, що абсолютно не можуть задати напрямок для подальшого руху і прийняття рішень. Найпростішим прикладом стратегічної ідеї може бути : "забезпечити те ж якість, що у європейських конкурентів, але бути на 15-20% дешевше" ".

Кожен стратегічне питання, який був сформульований на першому етапі, має на увазі рішення, яке, в свою чергу, передбачає комплекс конкретних заходів і дій в компанії. По суті, це міжфункціональних стратегічний проект. Наприклад, створення і виведення нового продукту на ринок, підвищення продуктивності або впровадження системи управління якістю. Цінність виділення таких стратегічних проектів полягає в тому, що працювати над ними будуть не функціональні дирекції окремо, а міжфункціональні комітети. Робота таких комітетів або груп може істотно знизити ризики неузгодженості в планах і в подальших діях різних підрозділів і служб.

Детальніше »