Автор: Олександр Сорокоумов, консультант, партнер компанії Студія Авторських Проектів.

Коли компанія звертається за допомогою до консультантів, будь-який серйозний проект, як правило, починається з організаційної діагностики. Але часто на діагностиці і закінчується. Чому?

Діагностика буває різною
Для початку зазначимо, що існує два різних підходи до діагностики компанії. Найбільш часто на ринку пропонується експертна діагностика. Її проводять зовнішні експерти, які вивчають організацію і видають висновок про її стан і свої рекомендації що з усім цим робити.
На перший погляд, вона здається найбільш ефективною і легкою для компанії. Але це лише на перший погляд. Не беручи до уваги її особливості і не розуміючи завдання, для яких вона призначена, компанія-замовник ризикує розчаруватися в її результатах і далі не рушити.

Особливості експертного підходу
перше,класична діагностика дає співробітникам сильний додатковий стрес. Приходять сторонні люди, роздають стопки анкет, які доводиться вельми довго заповнювати, проводять інтерв'ю (1-2 години на кожного ключового керівника і важливого співробітника), аналізують масу документів, задають неприємні питання, всюди сунуть свій ніс ... Більшість співробітників реагують на все це з недовірою і побоюванням.

друге,класична діагностика не об'єднує людей спільною справою. Власне кажучи, і справи поки ще немає. Є лише якісь люди, які прийшли нас оцінити. В результаті одні співробітники займають позицію "хворого на кушетці": я тут полежу, а доктор у всьому розбереться. Інші, навпаки, прагнуть "перетягнути" "доктора" на свою сторону, сприймаючи консультантів як можливі козирні карти в своїх іграх. А треті сприймають консультантів як витончене знаряддя в руках керівництва, спрямоване проти їх інтересів ...

третє,і замовник, і компанія часто не готові подивитися всій правді в очі. Доросла людина не дуже любить, коли йому вказують на помилки, навіть якщо він заплатив за це гроші. Точно так само поводиться і звичайна компанія. У ній вже є безліч думок з приводу того, що відбувається і хто винен. І консультанти своїм звітом просто додають ще одна думка до цієї величезної купи.

Навіть у найкращому випадку в компанії завжди знайдуться люди, які з результатами звіту не погодяться і будуть робити все можливе, щоб перешкоджати подальшим діям. А якщо такою людиною буде замовник - зрозуміле, що на стадії діагностики всі зміни в компанії та закінчаться.
Як каже один мій знайомий керівник: "У консультантів є два вибори - написати сувору правду і бути готовим, що їх не зрозуміють , - або написати те, що замовник хоче почути ... "

І по-четверте,експертна діагностика не приносить швидких позитивних результатів. Власне кажучи, вона і не повинна приносити результати. Її завдання - відповісти на питання, "що робити", перш, ніж почати щось робити ... Але люди, як правило, сподіваються на зміни на краще вже за результатами цієї діагностики - мовляв, дарма, чи, ми свого часу витратили і стільки грошей заплатили?

Як висловився той же керівник, "Організаційна діагностика більше потрібна консультантам, ніж компанії. Консультанти прийдуть, розберуться, що тут відбувається, і зрозуміють, що і як цій компанії можна продати, - і на які хворі точки надавити, щоб купили ... ". Діагностика дає консультантам розуміння того, як працювати з компанією. Але для самої компанії її результати не зовсім зрозумілі і не дуже-то надихають. Тому у багатьох випадках єдиний спосіб, яким експерти дійсно можуть спонукати компанію щось робити далі - це натиснути на ті самі больові точки ...

Лікування або розвиток?
Застосування такої діагностики виправдане лише тоді, коли всі ці недоліки з лишком окупаються результатами. А таке може бути лише в дуже гострих випадках, коли проблема дійсно непідйомна своїми силами, і при цьому не терпить зволікання. Наприклад:

Антикризові заходи

Покупка нового бізнесу та адаптація його під існуючі норми компанії

Реорганізація компанії або підрозділу за рішенням державних органів або керуючого центру

Злиття декількох великих компаній

Тобто, така діагностика вимагається для ситуацій, які вимагають зовнішнього, високопрофесійного, практично "лікарського", втручання. Де потрібно звернутися до експертів, які допоможуть компанії справитися з тим, що самостійно компанія не подужає.
Однак якщо компанія відносно здорова і збирається розвиватися, - в цих ситуаціях незручності експертної діагностики виходять на перший план. І вимагають іншого підходу.

Чому самодіагностика?
Можна навести приклад багатьох компаній, які вийшли з кризи завдяки консультантам-експертам, які вирішили їх проблеми, яка налагодила виробництво і т.п . Але ви навряд чи знайдете компанії, яка домоглася приголомшливого успіху завдяки використанню чиїхось експертних знань. Компанія не зможе добитися великого успіху за чужими рецептами. Їй потрібно знайти свій власний. І тому консультант, який працює з такою компанією, виступає вже не в ролі експерта, а в ролі тренера-коуча, який тренує компанію так само, як спортивний тренер - олімпійського чемпіона.

У цій ситуації компанії необхідно діяти самостійно. Тренер замість спортсмена на ринг не вийде. Томувсі проекти, спрямовані на розвиток компанії, повинні виконуватися тільки силами співробітників цієї компанії, інакше вся робота втрачає сенс. Це ж правило відноситься і до діагностики. До тих пір, поки компанія не розбереться в собі сама, вона нікуди не рушить.
Що це таке?
Які умови повинні бути дотримані, щоб компанія змогла успішно провести самодіагностику?

перше,процес діагностики повинензменшувати стрес, усувати страхи, невизначеністьта давати людям більше ясності по ходу процесу.

друге,необхіднооб'єднати людей спільною справоюта допомогти їмсформувати єдине розуміннятого, що відбувається з компанією.

третє,діагностика повинна бути побудована так, щоб компаніязмогла подивитися правді в очіта стала здатною впоратися з тим, що вона побачить

І по-четверте,сам процес діагностики повинен принестивідчутний позитивний результатта стимулювати компанію рухатися далі.

Виходячи з цих вимог, стає зрозуміло, як повинна виглядати самодіагностика.

Працюємо групою
Для того, щоб зменшити стрес, усунути невизначеність і об'єднати людей спільною справою, потрібна групова робота.

Тобто, вам потрібно буде зібрати групу ключових керівників і співробітників, вивезти їх не кілька днів за місто, і там всім разом описати, що ж у вас в компанії відбувається.
Щоб досягти результату в груповій роботі, потрібно 2 - 3 дні в залежності від обираних методик. За цей час учасники встигають перейти від недовіри і настороженості до плідної спільної роботи - і створити відчутний результат.
Для цього робота повинна бути максимально інтенсифікована і максимально наближена до реальних умов життя. Це не повинен бути "семінар". Це - робоча група, де учасникам доведеться сильно попітніти, розбираючись зі своєю поточною ситуацією.
Часто замовники самі просять: "Не треба нас оцінювати. Допоможи нам розібратися самим. Якщо люди самі щось виявлять, вони вже не зможуть від цього відмовитися ".

Крок за кроком
Головне, що необхідно зробити, щоб компанія змогла подивитися правді в очі, - це не вивалювати на неї всю правду" оптом " . Як з починаючим спортсменом: якщо вивалити на нього повний перелік його помилок і слабкостей, це може просто відбити охоту до тренувань, а якщо допомагати знаходити і відпрацьовувати їх поступово, одну за іншою, ми можемо виростити і олімпійського чемпіона.
Повна і об'єктивна картина потрібно тоді, коли компанію потрібно терміново "вилікувати". Однак для того, щоб почати розвиватися, необхідно інше. Найчастіше команді управлінців потрібно просто зорієнтуватися в поточній ситуації, визначити найбільш важливі завдання та спланувати їх рішення. Через деякий час - знову зорієнтуватися, визначити наступну групу завдань, - і так далі, крок за кроком.
Компанія робить самодіагностику до того рівня, який здатна сприйняти і з яким здатна впоратися. А після того, як впорається - можна йти глибше. При цьому всі відповіді компанія шукає сама. А консультант лише допомагає подивитися на щось важливе і ділиться своїми спостереженнями тоді, коли компанія здатна їх сприйняти.

Робота в режимі самодіагностики на тлі гострої кризи відносин. Учасники вже встигли описати свою компанію за допомогою таблиць, векторів, малюнків, списків управлінських помилок і т.п. Тепер справа за практикою. В одному із завдань, що моделюють бізнес-процес компанії, групи допускають масу помилок, які практично повністю показують всі їхні слабкі сторони, від управління до робочого процесу. Після того, як завдання зроблене (точніше - провалено), групи сидять насторожені, готові дати бій і захищатися до останнього ... Навіть мягчайшій вказівку на помилки буде зустрінуте у багнети.
Тому я даю наступне завдання: зробити роботу над помилками. На аркушах ватману відповісти на кілька запитань, вказати на ключові помилки і спроектувати, як все можна було б зробити ефективніше. Через півгодини в групах панувало бурхливе обговорення "що ж ми зробили не так? Де ми помилилися?". Ще через півгодини, під час презентацій "робіт над помилками" вже вся компанія ламала голову, задавала питання, висловлювала версії ... З боку це виглядало як досить безжалісний розбір власних польотів. І ще через деякий час прозвучало запитання: "Ну а ви-то що нам скажете?". І я як консультант нарешті отримав можливість поділитися своїми спостереженнями, які були прийняті без жодного опору.

До переможного кінця
Для цілей розвитку компанії набагато важливіше впоратися з однією проблемою сьогодні, ніж описати десять на завтра. Тому краще всього відвести половину робочого часу групи на діагностику, а другу половину - на рішення. У процесі пошуку рішення спливають нові нюанси. Компанія отримує можливість побачити не тільки свої проблеми, але й подивитися на те, які помилки роблять люди в процесі пошуку рішення.

Маса проблем виникає не тому, що люди не знають, як вирішити ту чи іншу задачу, а через те, що не можуть злагоджено працювати над її вирішенням. Не вміють слухати і чути один одного. Намагаються сперечатися, кажучи практично про одне й те ж. Накидаються з критикою і затоптують цікаві ідеї. Влаштовують боротьбу думок замість того, щоб виробляти спільне. І т.п.
І що б зовнішній консультант не говорив, впоратися з цими проблемами можна тільки одним способом - практикою групової роботи.
А коли компанія здолала одну-дві важких завдання в новому режимі, це означає не тільки успіх у вирішенні проблем. Це означає, що групазмінила якийсь старий неефективний сценарій спільної роботи і знайшла новий, завдяки чому і впоралася із завданням. І це значить, що новий сценарій може прижитися й у повсякденному житті - і таким чином дасть компанії ще не одне успішне вирішення, - як правило, вже без сторонньої допомоги.

Підводячи підсумки
У режиму самодіагностики є маса очевидних плюсів. Вона економить час, об'єднує колектив і приносить компанії користь всього за 2-3 робочих дні. Тому навіть у тих ситуаціях, коли потрібно діагностика експертна, має сенс починати з самодіагностики. Це допоможе об'єднати управлінців, заручитися довірою до консультантів і підготувати людей до сприйняття суворої правди.

Якщо у вас є час і бажання вирішувати свої проблеми самостійно, якщо ваша компанія сповідує принцип покрокового розвитку, - "спочатку ми повземо, потім - йдемо, і тільки потім побіжимо ", і якщо ви вважаєте, що компанія повинна розвиватися руками самих співробітників і керівників, - то вам краще працювати в режимі самодіагностики. І наполягати саме на цьому режимі кожен раз, коли ви звертаєтесь до консультантів.

Бажаю успіхів.
Описані в статті підходи та методики засновані на ідеях "самонавчається компанії" (П.Сенге) і "живою компанії "(А. де Гіус) і спираються на роботи проф. А.И.Пригожин (Москва), розробки С.І. Бикова (Челябінськ) та методику "група інтенсивного життя" А.Є. Алексейчик (Вільнюс), за що автор висловлює всім свою глибоку вдячність.


Стаття отримана: Клерк.Ру

Детальніше »