Тетяна Андрєєва - керівник відділу консультування
з організаційного розвитку ІКФ "АЛЬТ", Санкт-Петербург
[email protected]
http://www.altrc . ru

Для російського бізнесу сьогодні закінчується період "саморозвитку", заснованого на загальній позитивній економічній кон'юнктурі, і тому назріває потреба в серйозній внутрішній перебудові. А це висуває нові вимоги до керівника компанії - він повинен стати "творцем бачення".

На Заході вже ніхто не сперечається, що в останні роки світова економіка вступила в епоху глибинних структурних змін. Глобалізація, постійна зміна та стирання міжгалузевих кордонів, інтенсивна зміна технологій, висування знань і технологій на перше місце серед рушійних сил конкуренції, виникнення "суспільства знань" та особливого типу працівників, "працівників знань", - активно обговорювані проблеми, з якими стикаються іноземні компанії . Чи стосується все це російських компаній?

Видана пару років тому Стокгольмської школою економіки в Санкт-Петербурзі книга "Бізнес у стилі фанк" (К. Нордстрем, Й. Ріддерстрале) справила шокове враження на багатьох знайомих мені керівників. Якийсь період ця книга навіть була "культової", подарувати її колегам і партнерам вважалося ознакою "просунутого" управлінця.

Секрет шведських авторів, на мій погляд, полягає в тому, що вони змогли в захоплюючій літературній формі переконливо змалювати обговорювані серед дослідників ось уже більше десятка років зміни середовища бізнесу. Тому не буду переконувати, що світ, в якому існують наші компанії, стрімко змінюється - це чудово зробили Нордстрем і Ріддерстрале. Найкращою ілюстрацією реальності їх тез на російському грунті є кардинальні зміни, що відбулися за останній час у сфері роздрібної торгівлі в Москві і Петербурзі - з приходом торгових мереж величезний блок посередницьких компаній опинився під загрозою "вимирання".

Що ж відбувається у зв'язку з цим в російській бізнес-середовищі? Чи впливають відбуваються в світі зміни на керівників вітчизняних компаній, на їх стиль керівництва, акценти в роботі і розуміння цілей бізнесу? Як це може змінити або вже змінює життя топ-менеджерів? Думками про це й хотілося б поділитися.

Близький план

Зараз, на наш погляд, багато російських компаній перебувають на порозі нового етапу в своєму розвитку. Ось тільки деякі чинники та події, які, на наш погляд, сприяють цьому:

  • закінчується етап «природного» розвитку, що мав місце завдяки кризи 1998 року й наступному пожвавленню економіки. Багато компаній отримали тоді можливість розвиватися за рахунок тимчасової відсутності іноземних конкурентів або виникли цінових переваг у порівнянні з ними. Однак сьогодні споживачі стають все більш вимогливими до якості, іноземці повертаються, і з'являється необхідність серйозно вдосконалюватися заради того, щоб вижити.
  • погіршує ситуацію підготовка та широке обговорення вступу Росії до СОТ. Самі "сильні" вже зараз думають, як перебудуватися, щоб успішно конкурувати з іноземцями або (навіть!) щоб виходити на іноземні ринки. Але під впливом масових дискусій з даного питання, навіть самі "слабкі" починають думати про шляхи захисту. Так чи інакше, і ті, і інші, приходять до думок про зміну внутрішнього устрою компаній.
  • розміри багатьох бізнесів вийшли за межі "коротких штанців" об'єднаних власності та управління, що також підштовхує щось змінювати всередині організації . Багато талановиті підприємці, які стоять на чолі бізнесу, відчувають, що керуючи звичними методами, вони вже не встигають відстежувати всі важливі напрямки розвитку.
  • стан "очікування підступу" ще не покинуло багатьох керівників - незважаючи на стабілізацію ситуації у багатьох секторах економіки багато з них все ще кожен день чекають нова криза. У такій ситуації випустити зі своїх рук контроль за бізнесом, особливо якщо він сам так і рветься з "своїх штанців", стає дуже складно і страшно, що ставить перед менеджерами нелегкі дилеми, що стосуються внутрішнього устрою компанії.
  • дефіцит кваліфікованих функціональних управлінців і профільних фахівців. На ринку праці є сегменти, де не тільки немає безробіття, а скоріше навпаки - компанії змагаються між собою, щоб "дістати" фахівця. А вже якщо його вдалося залучити, або "виростити" у власній компанії, то особливої ??важливості набуває завдання його утримання, яка також вимагає особливої ??організації роботи всередині компанії ...

Перший начерк

Природно, для того, щоб успішно впоратися з усіма цими "напастями", керівники намагаються робити якісь заходи. Як показує наш досвід, найчастіше використовуються наступні заходи:

  • стандартизація управління в компанії (формалізація бізнес-процесів, стандартизація документообігу, опис всіх внутрішніх процедур, і т.д.)
  • створення системи чіткого і суворого контролю за кожною дією працівників (у тому числі на базі стандартизації).

Крім того, нерідко ці рішення супроводжуються активним і повсюдним впровадженням інформаційних технологій, які так популярні сьогодні .

До чого ж це може привести? Думаю, багатьом близький наступний приклад: генеральний директор, власник, талановитий підприємець - все в одній особі. І його диверсифікований бізнес, вже розрісся до таких розмірів, що раз у раз норовить вислизнути у чомусь з-під контролю свого творця.

Після періоду мук, криків на недбайливих підлеглих і спроб удосконалити власний time-management і кваліфікацію по всім можливим питань, цей генеральний директор запрошує консультанта і просить: "оптимізує і формалізує мені всі процеси в компанії, будь ласка. Щоб я знав, хто і що робить в кожен момент часу, щоб у моїх співробітників не було поля для непрофесійної самодіяльності ". На думку цього керівника, подібна система дозволить йому, повністю зберігши контроль за всіма рішеннями в компанії, успішно управляти постійно зростаючими різноманітними бізнесами.

Якщо консультант береться за справу, то, намагаючись розібратися в процесах компанії, раптом виявляє, що буквально кожний з них замкнутий на генерального директора. І зробити великий платіж, і купити папір для принтера до офісу - всі питання до директора. До директора утворюється "чергу" із співробітників різних бізнесів.

Ініціативи серед співробітників немає ніякої - все одно всі рішення приймає "він". Співробітники відділу продажів кажуть: "ми не шукаємо покупців самі, тому що все одно спілкуватися з ними серйозно ми не можемо - всі рішення треба узгоджувати нагорі. Ми обслуговуємо тих, кого надіслало керівництво". Оскільки зарплату виплачують регулярно, але одну і ту ж суму незмінно (часом по кілька років поспіль), то мотивації прикладати особливі зусилля "тут і зараз" для вирішення нагальної проблеми в працівників немає.

Коло замикається: співробітники безініціативні і не мотивовані, тому що не приймають ніяких рішень, а директор не може віддавати повноваження таким пасивним співробітникам ...

Можливо, цей приклад в чистому вигляді - рідко зустрічається крайність, проте, подивившись на свою організацію неупереджено, думаю, не один керівник знайде у ній ті чи інші схожі симптоми. Згадані заходи є природною та часто необхідної реакцією на зміни зовнішнього середовища, але яка ступінь їх ефективності? Подібної організації важко зробити серйозний якісний стрибок вперед.

Портрет в профіль

На наш погляд, перехід багатьох російських компаній у новий якісний стан і їх подальший успішний розвиток залежать від кількох ключових рішень, від перенесення акцентів в управлінні компанією:

  • до делегування від стандартизації,
  • до мотивування від контролю,
  • до натхненню від технології.

Хотілося б підкреслити, що мова не йде про повну відмову від стандартизації і формалізації робочих процесів та контролю над ними.

Ці управлінські інструменти найчастіше є досить корисними рішеннями: наприклад, стандартизація дозволяє мінімізувати витрати часу на вирішення стандартних завдань, спрощує передачу завдань від однієї співробітника до іншого, усуває нелогічність у взаємодії між різними функціональними підрозділами. Система контролю дає керівнику можливість відстежувати ступінь і якість виконання завдань і вносити в разі потреби якісь корективи.

Однак у нових умовах існування бізнесу ставка на ці інструменти, як показує наш досвід, не дозволяє подолати бар'єр і вийти на новий виток розвитку.

На відміну від стандартизації і контролю, які, застосовувані для дозволу проблем росту, швидше спрямовані на боротьбу із симптомами, делегування і мотивування можуть усунути саму природу цих проблем. Адже багато з них виникають через те, що зростаючий обсяг інформації про ринок, клієнтів і співробітників стає неможливо контролювати силами одного ключового особи. Топ-менеджер вже не в змозі приймати ефективні рішення з усіх питань, контролювати всіх співробітників і підтримувати відносини з усіма клієнтами, просто тому що він - один, годин у добі - 24, а всіх цих об'єктів, що вимагають його уваги - набагато більше. На жаль, на практиці підміна делегування стандартизацією, а мотивування - контролем є однією з типових помилок.

Проте впровадження цих нових акцентів в управлінні компанією - завдання дуже складне. Це своєрідний виклик російським керівникам, які сповнені рішучості вивести свій бізнес на новий етап розвитку.

Наприклад, реалізації рішення про делегування повноважень у вітчизняних компаніях заважає цілий комплекс факторів: від особистих обмежень керівника й відсутності достатнього ступеня довіри найманим фахівцям до вже згадуваного дефіциту кваліфікованих фахівців. Однак проблеми не закінчуються просто на ухваленні рішення про передачу повноважень: адже прийнявши таке рішення, міняти його небезпечно, і дуже помиляються ті, хто думає, що "поделегіровав" повноваження сьогодні, післязавтра можна знову почати втручатися самому. Це не тільки створює хаос в управлінні й дискредитує функціональних керівників в очах підлеглих, але і веде до серйозної демотивації персоналу компанії.

Це наочно показує, як тісно взаємозалежні один з одним делегування і мотивування. З одного боку - віддавати повноваження пасивним, невмотивованим працівникам - абсурд, на який ніхто не ризикне. З іншого боку - відсутність самостійності повністю гасить будь-яку ініціативу, і часто саме з причини недостатності повноважень і відповідальності компанію залишають її кращі кадри ...

Тому втілювати ці два складних рішення потрібно одночасно, інакше позитивний ефект від одного з них буде відразу гаситися нестачею іншого.

"Творець бачення"

У сучасній літературі з менеджменту технології "правильного" делегування повноважень і мотивування співробітників описані досить докладно. Але, як показують наші спостереження, та їх застосування є недостатнім для нового "стрибка" в складну епоху змін, яка настала для багатьох компаній. Основою якісної зміни може бути тільки особисте бажання співробітника вирішувати завдання й намагатися зробити це якнайкраще. А така мотивація знаходиться в області натхнення, "горіння ідеєю".

І тому сьогодні, на нашу думку, ключове завдання керівника - надихати і надавати особливу осмисленість всім діям організації.

Пояснимо на прикладі: керівник великої компанії скаржився на "радянську" корпоративну культуру підприємства, яка призводить до зниження якості продукції і збільшенню термінів обробки замовлень клієнтів. Він ділився досвідом "вжитих заходів": створили спеціальний відділ по роботі з корпоративною культурою, провели соціологічне дослідження, почали видавати корпоративну газету, розробили місію компанії, і днями збираються розмістити її на стендах в кожному підрозділі компанії. Правда, потім додав, що результати цих заходів все ніяк не з'являються ... Але озвучити розроблену місію він не міг - спочатку спробував згадати, а потім відповів: "не можу сформулювати ... та й яка різниця, що ми там сформулювали для людей? Головне , що я думаю про цей бізнес та її майбутньому, аїмце знати не обов'язково "..

Керівник, про який йде мова - не" радянський "директор, а сучасний освічений професіонал, який домігся серйозного поліпшення результатів на ввіреній йому компанії. Але зіткнувся з проблемою подальшого її розвитку в той момент, коли були "залатані всі прогалини", які можна було технологічно "зашити". Ми назвали такий тип керівників "машиною з управлінською функцією", з легкої руки тільки що згаданого директора. "Машина" являє собою вище досягнення управлінських технологій, часто йому не важливо, з яким бізнесом працювати, лише б не заважали робити справу, нерідко він грунтується на універсальних рішеннях, апробованих в інших компаніях. Такий керівник націлений на ефективність, і не вважає за потрібне витрачати зайві зусилля на те, щоб у компанії зрозуміли і розділили його ідеї. Але надихнути людей він не може ...

Однак є й інший тип керівника - "творець бачення", який горить ідеєю, здатний надихнути на її реалізацію своїх колег, і часто йому навіть не потрібні для цього спеціальні заходи "по формування корпоративної культури ". З палаючими очима він обговорює зі своїми співробітниками майбутнє бізнесу, слухає їх нові ідеї, сперечається, пробує, шукає нові шляхи, помиляється, знову пробує - і приходить зі своєю командою до успіху. Слідом за ним компанія готова долати всі перешкоди на шляху до реалізації своєї мрії. Можливо, частина його успіху полягає в тому, що надихати людей - це особливе мистецтво, яке народжується з власної натхненні ідеєю.

Таким чином, у той час як "машина" привносить в компанію технологічність, "творець бачення" - осмисленість і натхнення. Напевно, можна сказати, що він дарує компанії та всім її співробітника сенс існування, забезпечуючи тим самим можливість того, що з посереднього середнячка компанія дійсно перейде в групу великих компаній.

На наш погляд, подальший успішний розвиток багатьох російських компаній вимагає від їх керівників не тільки "правильних" дій: аналізу ринку, фінансового планування, наведення порядку в організації, і т.д., але і чогось більшого. Зокрема, кращого розуміння, заради чого все це потрібно, яку компанію керівник створює і якими справжніми ідеями (а не гаслами) він збирається її мотивувати.
Стаття отримана: Клерк.Ру

Детальніше »