Автори: Азат МуртазінЕвгеній Іванов
Джерело: FRANSH Стратегія зростання

Безсумнівно Російські компанії при виборі стратегії розвитку замислюються над питанням: бути чи не бути (франчайзером). Основні альтернативи - розвиток власної мережі та M & A.

Ми задавали досвідченим російським франчайзер питання: якби Ви повернулися в минуле до моменту ухвалення рішення про застосування чи незастосування франчайзингу, Ви б вибрали франчайзинг? "Ми б обов'язково стали розвивати франчайзинг, оскільки це вигідно!" - Андрій Кондратюкін, Виконавчий директор по франчайзингу, M & A та інновацій ВАТ ТД "КОПІЙКА" (20 франчайзі). "Я б однозначно вибрала франчайзинг! Це майбутнє Росії, яке має тенденцію до стрімкого розвитку." - Ірина Дмитрієва, керівник відділу регіонального розвитку компанії Westland (63 франчайзі). З двадцяти опитаних нами компаній негативної відповіді не дав ніхто. Практика показала, що франчайзинг має ряд істотних недоліків, проте при правильному підході ці достоїнства безперечно перекривають ці недоліки. Про цю боротьбу плюсів і мінусів франчайзингу і піде мова далі.

Отже, у найзагальнішому вигляді Франчайзинг являє собою відносини між двома незалежними підприємцями, в рамках яких одна компанія (франчайзер) передає іншій (франчайзі) право за винагороду відкрити власне підприємство під брендом франчайзера і з використанням його бізнес-технологій. В результаті цього альянсу Франчайзі відкриває точну копію підприємства франчайзера. Зрозуміло, в залежності від сфери діяльності для цього копіювання до бренду і бізнес-технологіями додається навчання персоналу, поставка товарів (у товарному франчайзингу), маркетингова підтримка та ін

Серед основних плюсів франчайзингової системи розвитку в порівнянні з вищезгаданими альтернативами (власний розвиток і поглинання) фігурує відома трійця: франчайзинг ефективно вирішує проблеми грошей, часу і кадрів.

Гроші

Безперечно, в умовах обмеженості фінансових ресурсів актуальна проблема залучення капіталу для відкриття нових підприємств. Як правило, більшу частину капітальних витрат при відкритті нових представництв франчайзингової компанії бере на себе Франчайзі. Він несе стартові інвестиційні витрати, самостійно здобуває необхідні для бізнесу приміщення і робить ремонт у відповідності зі стандартами корпоративного стилю. Франчайзі купує обладнання та інвентар, забезпечує бізнес оборотними коштами, оплачує роботу персоналу.
Оскільки все це оплачує Франчайзі, можна впевнено назвати ці кошти ефективно залученим капіталом. "Середні витрати франчайзі на створення однієї франчайзингової точки - близько 50 тис. доларів. Відкривши 20 медичних офісів, ми залучили в наш бізнес близько 1 млн доларів. Проста арифметика." - Сергій Амбросов, керівник програми "Франчайзинг Інвітро" (22 франчайзингових підприємства).

Час

"З початком франчайзингової програми" захоплення "територій пішов набагато швидше і масштабніше. " - Ірина Ігнаріна, директор з регіонального розвитку компанії MoDaMo (28 франчайзингових підприємств).

Франчайзинг як спосіб розвитку значно виграє по швидкості. Як правило, порівняно висока швидкість досягається завдяки відсутності необхідності пошуку коштів на капітальні витрати, а також "grass effect", так званому ефекту трави, тобто коли ініціатива розвитку кожного підприємства йде знизу від самого франчайзі, кровно зацікавленого в успішності власного підприємства, відповідно його не потрібно постійно підганяти зверху, навпроти, франчайзі самі активно вимагають інформацію від франчайзера.

Але в будь-якому випадку, як показує практика, відкрити франшизних підприємств у новому регіоні виходить швидше, ніж відкрити на тій же території своє власне підрозділ, адже франчайзі краще знають особливості свого регіону і, як правило, володіють адміністративним ресурсом, відповідно вони можуть провести етап запуску швидше менеджерів, відряджених з центру.

"Якщо говорити про регіональний розвиток, то тут на стороні франчайзі велика перевага - знання локального ринку зсередини. Партнери на місцях допомагають нам збільшувати швидкість освоєння нових територій, а іноді їм вдається запускати свої універсами швидше, ніж ми відкриваємо власні. " - Андрій Кондратюкін.

"Крім того, у разі франчайзингу значно швидше відбувається реагування на будь-які ринкові зміни, та й можливі ризики фактично розподіляються на всю мережу" - Ольга Єгорова, менеджер по франчайзингу "LuluCastagnette" (10 франчайзі ).

Кадри

Хороший професійний менеджмент - це одна зі складових успіху франчайзингу. Менеджери франшизних підприємств, як правило, працюють краще за своїх звичайних колег. Пояснюється це в першу чергу інший мотивацією: як правило, керівники франшизних підприємств - це їх власники, які витратили на відкриття бізнесу багато власних ресурсів. Люди по суті працюють на самих себе, і успіх підприємства - це їхній прибуток, а неуспіх - серйозні втрати. Власники франчайзингового підприємства більш критично і об'єктивно ставляться до підбору і вихованню персоналу нижньої ланки, забезпечуючи цим високий рівень обслуговування клієнтів. Таким чином, за допомогою франчайзингу, франчайзер одержує відданих справі менеджерів.

"Багато наших франчайзі-надзвичайно ефективні менеджери. Якби не франчайзинг, ми швидше за все не змогли б зацікавити їх як простий роботодавець, запропонувавши стати найманими працівниками . Для таких людей величезним стимулом є можливість працювати на себе і своє майбутнє. " - Сергій Амбросов.

Не секрет, що у великих корпораціях до третини всієї діяльності - це робота з персоналом. Очолює службу персоналу, як правило, директор з персоналу, який абсолютно виправдано має статус заступника Генерального директора компанії. Франчайзинг позбавляє франчайзера від проблем, пов'язаних з наймом і звільненням персоналу, з виплатою зарплати, кадровимделопроізводством.

Для ефективного управління персоналом у великій корпорації вибудовується піраміда, в якій один начальник ефективно управляє командою не більше 15 осіб. "Власна мережа являла б собою досить громіздку і неповоротку з точки зору управління організацію, що ускладнювало б не тільки подальший розвиток бренду, але і компанії в цілому." - Базарова Светлана, Директор з маркетингу та розвитку компанії Savage (135 франчайзингових магазинів). Порівняємо c франчайзингом: для прикладу можна навести одного з найбільших у світі франчайзерів у сфері громадського харчування - компанію Subway. За словами Геннадія Кочеткова, Віце-президента з розвитку бізнесу Subway-Russia, зараз центральний офіс цієї франчайзингової мережі, що складається з 600 співробітників, а також 250 агентів з розвитку по всьому світу ефективно контролюють мережу з 27400 франчайзингових точок, в кожній з яких працює в середньому 10 осіб.

Франчайзинг - це джерело доходу

Безумовно, один з найбільш вагомих аргументів на користь франчайзингу - франчайзинг приносить дохід, причому , як прямий, так і непрямий.

Класика франчайзингового винагороди - це паушальний внесок (вступний внесок за входження в мережу) і роялті (періодичні платежі). Така схема платежу за франшизу застосовується, як правило, в франчайзинг послуг, коли кінцевий споживач набуває у франчайзі послугу, а ті товар. Це салони краси, туристичні послуги, автосервіс, освіта, розваги і т.п. Такий франчайзинг є найбільш ризикованим для франчайзера, оскільки залежність франчайзі від франчайзера мінімальна, а відповідно і контролювати такого франчайзі дуже складно, враховуючи умовну охорону конфіденційної інформації нашим законодавством. Звідси і плата за ризики у вигляді великих паушальних внесків.

З роялті тут теж цікава ситуація: традиційні на заході роялті у вигляді відсотків від виручки партнера у нас не завжди прийнятні - на місцях фактичну виручку можна приховати, і деколи навіть сам керівник франчайзингового підприємства не знає і не може знати, яка неофіційна виручка фірми. Озвучена проблема, наприклад, актуальна для ріелторського бізнесу, де агенти на полі завжди можуть між собою домовитися і приховати свій реальний винагороду від угоди.

Це і пояснює той факт, що першопроходець російського франчайзингу в сфері руху прав на нерухомість компанія "Хірш" бере фіксовані роялті, не прив'язані до виручки франчайзингових агентств, розмір яких визначений за принципом обчислення єдиного податку на поставлений дохід - розраховується передбачуваний фінансовий результат ріелторського агентства , і з нього береться "податок". Але є й виключення: недавно ввійшла в Росію "Century 21" вірить, що російський бізнес "обілити", і бере роялті з фактичного обороту. Розмір роялті, залежного від виручки, коливається на російському ринку франшиз від 5 до 8 відсотків. Така система нарахування роялті застосовується в громадському харчуванні, що займає зараз близько 30% ринку франшиз.

У товарному франчайзингу паушальний внесок і роялті вже відмирають, а винагорода франчайзора закладається в оптовій ціні товару, що поставляється франчайзі. Це пояснюється тим, що в товарному франчайзингу найбільш висока конкуренція серед франчайзингових пропозицій, оскільки товарний франчайзинг є найбільш безризиковим франчайзингом (бізнес франчайзі безпосередньо залежить від поставок товару від франчайзера, і ці поставки є важелем впливу на франчайзі). Товарний франчайзинг має найбільшу частку на російському ринку франшиз - 45%. Конкуренція тут настільки велика, що лідери ринку вже пропонують особливі конкурентні переваги для франчайзі. Наприклад, група компаній "Спортмастер" пропонує не одну франшизу, а цілих чотири: СПОРТЛАНДІЯ, COLUMBIA, FOOTTERRA і O `NEILL. Ідея мультіфраншізи така: біля магазинів одягу ніша певного бренду швидко заповнюється, і Франчайзі для подальшого зростання необхідно здобувати іншу франшизу, знову вибудовуючи бізнес з нуля. "Спортмастер" ж дає своєму франчайзі можливість подальшого розвитку бізнесу, і франчайзі на базі вже сформованих відносин отримує новий бренд, зберігаючи при цьому принцип "одного вікна": єдиний для всіх франшиз канал поставки і систему логістики, істотну економію на маркетингових і фінансових схемах. Наприклад, купуючи товар COLUMBIA, Франчайзі може його продавати в магазинах COLUMBIA, СПОРТЛАНДІЯ і FOOTTERRA одночасно. Певний плюс полягає в тому, що при мультіфраншізе франчайзі зможе використовувати різні формати приміщень від 50 до 500 кв.м., що значно розв'язує руки при дефіциті торгових площ в регіонах.
Для товарного франчайзингу характерна легкість контролю фінансового результату франчайзі - скільки купує, стільки і продає. Але при цьому франчайзер повинен розуміти, що його франчайзі отримують пріоритет перед іншими оптовими покупцями.
Це нерідко викликає конфлікт усередині самої компанії, що займається одночасно оптом і франчайзингом: продавцями оптового відділу з одного боку і менеджерами по франчайзингу з іншого. Першим важливо більше продати куди завгодно, заробити в короткостроковій перспективі і чинити опір зменшенню продажів, оскільки їхній заробіток напряму залежить від обсягу реалізації. Другим - продавати за найнижчими цінами і тільки в фірмову мережу, щоб тільки у фірмовій мережі був найширший асортимент та найнижчі ціни, оскільки їх заробіток залежить від результатів роботи франчайзі. Крім того, підхід оптових продавців йде врозріз з підвищенням престижності бренду, оскільки для них припустимо, щоб їхній клієнт по оптовим закупівлям продавав куплений товар на ринку, заробляючи на обороті і здешевлюючи бренд, а франчайзингова програма не може бути успішно реалізована без сильного і "дорогого "бренду.

Безумовно, великим плюсом для франчайзера в товарному франчайзингу є розвиток гарантованого ринку збуту зразок бізнес-ланчів в ресторанах. Тут варто відзначити цікавий факт: дохід від власного магазину в торговому центрі з хорошою прохідністю і прийнятними орендними ставками, як правило, значно більше, ніж маржа від оптових поставок своєму франчайзі. Спочатку може здатися, що це мінус франчайзіна. Але у франчайзингу при меншій прибутку (в порівнянні з власними підприємствами) прибутковість інвестованого капіталу незрівнянно більше. Крім того, цей мінус компенсується безліччю інших плюсів, званих непрямими доходами франчайзера.

Франчайзер є правовласником бренду. Кожне відкриття нового підприємства, витрати на кожне рекламне захід - це внесок у майно та франчайзора, і франчайзі. Цей внесок робить не тільки франчайзер, але і його франчайзі, причому обидва партнери перебувають на одній стороні і роблять внесок у загальну справу. Поширена ситуація, коли франчайзі в "добровільно-примусовому порядку" здійснюють обов'язкові відрахування в рекламні фонди - локальні та загальфедеральний, і витрачають певний відсоток від виручки на рекламу. В результаті мінус у вигляді прямої різниці у доході в короткостроковій перспективі компенсується капіталізацією бренду і самої компанії франчайзера, яка в певний момент може дозволити франчайзеру вийти на IPO і залучити позикові ресурси.

Конкуренція між франчайзі

Поширена ситуація, коли франчайзі сприймає появу інших точок як відкриття конкуруючого підприємства, але це не завжди виправдано - кожне нове підприємство відкриває для кінцевого споживача можливість більше довідатися про продукт і послуги мережі і підвищує його довіру до бренду. Тут можна навести вже хрестоматійний приклад компанііSubway. У Москві в районі Білоруського вокзалу відкрився і успішно працював франчайзинговий бутербродний ресторанчик. Через деякий час на відстані ста метрів відкрився інший Subway. Результат - у першого виручка зростає в півтора рази. Більш того, незабаром буде відкрито третій Subway на такому ж невеликій відстані, і перші два ресторани знову очікують збільшення виручки. Пояснюється це тим, що при зростанні кількості і щільності точок збільшується впізнаваність і довіра до марки. Але відкривати франчайзингові точки через кожні 100 метрів - це, звичайно, не універсальне правило. Все залежить від кількості потенційних споживачів. Важливе завдання франчайзера - розрахувати оптимальну щільність франчайзі на певній території, щоб уникнути конфлікту інтересів франчайзі. З паралельно розвивається власною мережею теж потрібно бути акуратніше - якщо франчайзі відчує, що франчайзер з ним конкурує в нерівній боротьбі, а не підтримує, це накладе хрест на успішність франчайзингової програми.

Франчайзинг - стратегія освоєння нових територій

Для багатьох, якщо не для більшості, компаній франчайзинг - це стратегія освоєння нових територій. "Система франчайзингу дає можливість швидкого розширення збутової мережі, в першу чергу це стосується віддалених регіонів та невеликих міст, де не завжди доцільно відкривати власні магазини і краще знайти зацікавлених партнерів." - Світлана Сичовська, Начальник відділу франчайзингу компанії Woolstreet (12 франчайзингових магазинів).

Компанія Savage всього за 2,5 року побудувала за допомогою франчайзингу фірмову роздрібну мережу з 135 франчайзингових магазинів (самої компанії належать всього 8 магазинів). "Система франчайзингу дозволила збудувати мережу концептуальних магазинів по всій Росії і в СНД в більш ніж 80 містах" - коментує Світлана Базарова.

Креативність франчайзі, недотримання стандартів як наслідок недостатнього контролю

Одна з істотних проблем франчайзингу полягає в тому, що власником франчайзингового підприємства є франчайзі, у якого є власна думка з питань ведення бізнесу, яке може відрізнятися від стандартів франчайзера. "Нам доводилося стикатися з проблемою, коли думка партнера-франчайзі, щодо деяких аспектів ведення бізнесу сильно розходиться з наявними у нас досвідом. Коли людина є власником бізнесу, тобто фактично управляє своїми грошима, з низки питань останнє слово залишається за ним. Внаслідок , відмовляючись визнати досвід компанії франчайзера й врахувати його рекоменаціі, Франчайзі розплачується за свої помилки, але в той же час падає імідж марки в конкретному регіоні. "

Детальніше »