Реферат to identify your enemies before they destroy you ", (Farshad Rafii and Paul Kampas, Harvard Business Review, листопад, 2002, с. 115-123)


СтаттяФаршада РафіїіПоля Кемпасапро методи оцінки небезпеки конкурентного вторгнення на ринок - хороший приклад того, що по-англійськи називається tool kit. Набір практичних і організаційних рекомендацій, ціла система методів квантитативного аналізу при мінімальній кількості небудь теорії - ось типові характеристики цього жанру маркетологічними літератури. Його достоїнства, повною мірою властиві й даній статті, - легкість в читанні і зручність у використанні. Недоліки, як це, втім, буває завжди, є продовженням достоїнств. формалізованих методик без чіткої теоретичної бази завжди загрожує небезпека сваволі при перекладі якісних індикаторів в кількісні, в результаті чого весь процес оцінки може перетворитися на "чисту беліберду" (pure mush). Саме так якийсь топ-менеджер, процитований у статті, охарактеризував вже існуючі методики оцінки конкурентних ризиків. Автори статті, однак, сподіваються уникнути цієї небезпеки, оскільки пропонують не тільки набір розрахункових методик, але й організаційні заходи для їх здійснення. Оскільки, в кінцевому рахунку, саме правильний підбір людей в аналітичну групу і вірна організація їх роботи - головна умова того, що проведений аналіз буде розумним і корисним для компанії. Таким чином, стаття ставить перед собою два завдання - формалізацію квантитативних аналітичних методик, застосовуваних для оцінки ризику, та формалізацію організаційних процедур, застосовуваних для реалізації цих методик.

Перша з завдань полягає в побудові загальної методики для оцінки ступеня небезпеки того чи іншого конкурентного вторгнення. Конкурентне вторгнення на ринок, в самому загальному вигляді, - це нова технологія, продукт або процес, який підкопується під вже існуючий бізнес, погрожуючи зруйнувати або витіснити його. Зазвичай компанія-агресор пропонує продукт нижчої якості і функціональності за набагато нижчою ціною. Приклади успішних конкурентних вторгнень, які увійшли до анналів світової бізнес-спільноти, - це компаніяThink Digitalта поява персональних комп'ютерів, або автомобільний гігантDetroitі японські автомобілі економ-класу. У цих і багатьох інших випадках великі компанії "проморгали" вторгнення конкурентів на ринок. Здавалося б, ці приклади свідчать просто про недостатній здатності менеджменту цих компаній до довгострокового прогнозування. Однак відрізнити реальні загрози від уявних складно навіть тепер, коли великі компанії витрачають великі кошти, щоб виключити можливість несподіваного конкурентної атаки з боку більш дрібних. Причина в тому, що керівництво компаній, як правило, перевантажене інформацією про технічні нововведення, більшість з яких не призводить до серйозних конкурентною загрозам, і які цілком можна проігнорувати. Упередженість, існуюча в різних компаніях, ще більше ускладнює проблему. Так, керівники давно існуючих компаній бояться зруйнувати свій основний бізнес, відволікаючись занадто сильно на нові технології. А керівники нових компаній, навпаки, бояться спізнитися з інвестиціями, перш ніж почнеться нова хвиля технічних нововведень. Внаслідок справжні загрози не сприймаються серйозно аж до моменту, коли вони стають очевидними і коли вже надто пізно.

Побудова ефективної оціночної методики, все-таки, можливо. Схема, за якою відбуваються вторгнення , загалом передбачувана і складається з декількох тимчасових етапів. Перш за все, компанія-конкурент зазвичай вторгається не на основній, а на так званий "пороговий" ринок. Пороговий ринок завжди менш значний у сенсі складності технології, якості обслуговування і ціни, ніж основний ринок , до якого він примикає. Так, в кейсі "SonyversusMicrosoft", який детально розбирається в статті, ринок систем для відеоігор є пороговим по відношенню до ринку повністю функціональних комп'ютерів і операційних систем. Дійсно, ігрова приставка Sony - це той же комп'ютер, але тільки з обмеженою функціональністю. По мірі збільшення функціональності цих приставок і їх перетворення в повнофункціональні мультимедійні комп'ютери, може виникнути загроза конкуренції для комп'ютерів, оснащених операційними системами Microsoft. Ринки споживчої електроніки ( в тому числі, ігрових приставок) і персональних комп'ютерів узагалі, можна охарактеризувати як сближающиеся ринки (converging markets). Коли позиції на пороговому ринку завойовані, компанія-агресор переходить до другого етапу - вторгненню на головний ринок. Потім слід залучення споживачів (третій етап) і переорієнтація споживачів (четвертий етап). Після цього дії компанії-агресора будуть обов'язково помічені атакується компанією і послідує п'ятий етап: відповідь атакується компанії. Залежно від успіху цієї відповіді відбувається перехід до шостого етапу: заміщенню атакується компанії на ринку. Якщо і цей етап для компанії-агресора пройшов успішно, можна говорити про успіх вторгнення в цілому.

На кожному з етапів безліч факторів може сприяти успіху або невдачі вторгнення.

Наприклад, компанія, яку атакують може володіти патентом, який не дозволить конкуренту вторгнутися на основний ринок. Автори статті пропонують аналітичну систему, яка дозволяє враховувати всі основні фактори на кожному етапі, присвоювати їм числовий індекс і вводити їх в загальний алгоритм розрахунку ступеня небезпеки конкурентного вторгнення. Кожному фактору може присвоюватися значення від -3 (абсолютно не сприятливий для вторгнення) до +3 (вкрай сприятливий для вторгнення). Крім того, для кожного фактора вводиться постійний коефіцієнт важливості від 1 до 3. При розрахунку цей коефіцієнт множиться на привласнене значення. "Бібліотека дієвих чинників", запропонована авторами статті, будується у формі можливих відповідей на питання , на основі яких команда аналітиків повинна сформулювати специфічні фактори. Наприклад:

Етап - вторгнення на пороговий ринок
Питання - чи може компанія-агресор завоювати пороговий ринок?
Значимі фактори:

  • Наявність груп населення, у яких в минулому не було грошей або навичок для здійснення покупок.
  • Обслуговуються сегменти ринку/географічні регіони.
  • Раніше малоприбуткові ринки.
  • Можливість продажу продуктів з обмеженою функціональністю.
  • Інше.

Етап - вторгнення на головний ринок
Питання - стикається чи компанія-агресор з важко переборними бар'єрами?
Важливі фактори:

  • Захищаючи патенти.
  • Доступ до постачальників і каналах зв'язку.
  • Необхідність значних інвестицій.
  • Наявність вільного капіталу.
  • Інше.

Далі може бути створена квантифікувати таблиця, наприклад , така, яку використовують автори при аналізі кейса "Microsoft versus Sony".

Етап - вторгнення на основний ринок

Фактор Рейтинг (-3: +3) Коментар Значимість фактора (1:3) Індекс
Чи існують істотні блокуючі патенти? +3 блокує патентів не існує. 2 +6
атакується компанія конкурентоспроможна на сближающихся ринках? +1 Microsoft досить конкурентоспроможний на деяких з сближающихся ринків , але деякі його продукти важкі у використанні. 3 +3
Компанія-агресор не присутній на одному або декількох сближающихся ринках? +2 Sony активно присутній на деяких сближающихся ринках. 3 +6
Компанія-агресор буде мати обмежений доступ до постачальників і розподільних мереж? +1 Деякі постачальники і розподільні мережі можуть побоюватися повести себе нелояльно по відношенню до Microsoft , але не всі. 2 +2
Малоймовірно, що виникнуть партнерські відносини компанії-агресора з компаніями, вже граючими на ринку. +1 Apple може стати прекрасним партнером для Sony. 3 +3

Середній індекс сприятливості для вторгнення на цьому етапі - +1,5. Таким чином, ситуація досить небезпечна для Microsoft (існує більше факторів, сприятливих для вторгнення, ніж несприятливих), хоча і можливостей для захисту у компанії також дуже багато (особливо це видно з аналізу інших етапів вторгнення).

На цьому прикладі видно, як аналітична система авторів статті "працює". На жаль, рекомендації авторів з приводу організаційних процедур для оцінки ризиків набагато менше конкретні. Все зводиться до порад "Чітко визначте проблему!", "Сформуйте команду!" і т.д. Крім таких самоочевидних рекомендацій, істотним представляється рада виробляти множинні сценарії поведінки в тому випадку, якщо аналіз факторів не дозволяє ні стверджувати, ні виключати можливості конкурентного вторгнення.

Сценарії можливої ??відповіді компанії на конкурентну вторгнення не розглядаються в статті докладно. Дійсно, це - особлива тема, яка зажадала б окремої статті. Зокрема, відповіддю може бути придбання вже готового бізнесу на одному з сближающихся або порогових ринків, якщо позиції компанії на цьому ринку слабкі і якщо є підстави вважати, що цей ринок буде відчувати швидке зростання (приклад: успішна стратегіяЕМС, компанії-виробника систем зберігання даних). Можливо навіть укладення союзу з потенційним агресором, поки агресія ще не стала фактом. Такий союз може стати сильним стимулом для розвитку бізнесу компанії (союз тієї ж EMC зDell). Стратегій відповіді на агресію існує безліч, як, втім, і стратегій самої агресії.

На закінчення, можна сказати, що методика Зафіі і Кемпаса, хоча і не є універсальним засобом, може, тим не менш, допомогти ясніше зрозуміти "структуру" конкурентної атаки, і вже тому представляє певний інтерес .

Фаршад Рафії - асоційований професор технології та оперативного менеджменту вBabson College, Wellesley, Massachusetts.

Пол Кемпас - директорKampas Research, Acton, Massachusetts.

Реферат подготовленАлексеем Гостьовим,E-xecutive.


Стаття отримана: Клерк.Ру

Детальніше »