Олена Борисова
генеральний директор компанії "U-Consult" журнал з питань управління персоналом

У чому ж полягає зрадницька хвороба, марнується наші природні багатства, наші людські можливості? Наша промислова глиста - це неправильна організація.

Гаррінгтон Емерсон


Останнім часом знову зріс інтерес до організаційним структурам. Одне з пояснень цього - помітне пожвавлення економіки.

У кризові періоди не до глибоких досліджень: або приймаються швидкі і правильні рішення, що дозволяють компанії вистояти і розвиватися, або на ринку стає одним гравцем менше. У період стабільності і підйому у тих, що вижили, по-перше, з'являються час і кошти, щоб задуматися про поліпшення діяльності, по-друге, зросла конкуренція пред'являє більш високі вимоги до ефективності діяльності.

І саме організаційна структура - це механізм, покликаний забезпечити максимальну ефективність діяльності компанії або - інакше - дозволяє оптимальним чином досягати мети компанії.

Цілеспрямований механізм зовсім не обов'язково буде шукати шляхів досягнення наших цілей, якщо тільки ми не розрахуємо його спеціально для вирішення цього завдання. Причому в ході проектування такого механізму ми повинні передбачати всі щаблі процесу, для управління яким він створюється, а не застосовувати наближені методи прогнозування, ефективні лише до певного пункту, далі якого розрахунки ведуться при виникненні нових труднощів. Розплата за помилки в прогнозуванні і в наш час досить велика, але вона ще більше зросте, коли автоматизація досягне повного розмаху. (Ноберт Вінер.Людина керуючий. СПб.: Пітер. 2001. С. 242.)

Є така ілюзія, ніби можна створити настільки досконалий механізм, що він буде працювати за нас і на нас .

Але в реальних умовах неможливо передбачити абсолютно все. Можна лише прогнозувати з певним ступенем імовірності. Тому доводиться змиритися з тим, що створити раз і назавжди ідеальну організаційну структуру неможливо. Швидше, завдання треба формулювати як створення гнучкої життєздатною структури, яка відповідає сьогоднішнім реальним і прогнозованим майбутнім умовам.

Будь-яка домогосподарка знає, що неможливо раз і назавжди навести вдома порядок. Речі розставляються певним чином виходячи з того, що ми маємо в квартирі, як нам зручно жити, до чого ми звикли, що зараз модно - порцелянові слоники або багатотомні зібрання творів під колір шпалер. У різні періоди потрібно витирати пил, "вписувати" в інтер'єр нові речі, викидати непотрібні, замислюватися, чи зручно нам жити і як зовнішній світ сприймає нас, робити ремонт.

Компанія - набагато більш складний механізм, ніж будинок . Не доводиться сподіватися, що одного разу розроблена структура буде ідеальною завжди. Більш того, немає жодної ідеальної, позбавленої недоліків структури. Підходити до її розробки і вдосконалення треба так само, як до наведення порядку в будинку.

Головне - які б перетворення ми не задумали, необхідно пам'ятати про мету, до якої ми прагнемо. Якщо мета компанії визначена, будь-яка зміна організаційної структури повинне супроводжуватися питаннями:

- які переваги і недоліки нинішньої структури?

- що в світі відбувається і може відбутися - в економіці, на ринку, у конкурентів/колег, в теорії?

- якими ресурсами ми володіємо (фінанси, люди, очікування клієнтів, наші продукти)?

Отже, позбавлені ілюзій, проаналізувавши внутрішню і зовнішню ситуацію, ми можемо приступати до важкої, тривалої і копіткої роботи по створенню організаційної структури.

Самий важкий перший крок - диференціація та інтеграція

Чи не найскладніше при розробці організаційної структури - об'єднати дві протилежні завдання. З одного боку, ми повинні диференціювати роботи - тобто отримати чітке уявлення про те, хто і що робить на робочому місці. З іншого боку, ми повинні об'єднати зусилля одиниць для досягнення спільної мети.

Чим менш передбачувана робота (і умови), тим важче визначити діяльність кожної робочої одиниці. Якщо ми не знаємо, що робить працівник (група працівників), навряд чи можна сподіватися створити структуру на базі броунівського руху. При цьому система в цілому може продовжувати функціонувати до певного моменту.

Однак чим більш диференційовані, визначені й описані окремі роботи, тим важче їх інтегрувати в єдину систему. У якийсь момент кожна робоча одиниця може почати працювати на себе, а не на загальну задачу.

Виходом із ситуації може служити зустрічний процес диференціації та інтеграції. Важливо тільки пам'ятати, що не компанія для структури, а структура для компанії.

Угрупування робіт - крок другий, і знову без однозначної відповіді

На шляху до інтеграції різні види робіт треба об'єднувати по якому-небудь принципом. У результаті угруповання ми отримуємо ті самі квадратики, з яких згодом будемо складати структуру.

Дуже часто проводятьугруповання по функціях- виробництво, збут, маркетинг, фінанси, персонал і т.д . Це дозволяє досягти необхідного рівня спеціалізації (і фахівців!).

Групування за територіальним принципомстала актуальною для багатофіліальних компаній, що діють часто в різних країнах. Це дозволяє враховувати особливості різних ринків і швидко приймати рішення.

Угрупування по продуктах(клієнтам) дає можливість розвиватися компаніям з диверсифікованими видами діяльності або інноваційними продуктами.

У кожного принципу є свої достоїнства і недоліки.

Подивимося, як різні види групування будуть впливати на роботу з персоналом.

При функціональної угрупованняменеджер по персоналу діє в рамках свого підрозділу. Він забезпечує єдину політику по роботі з персоналом в рамках всіх інших функцій. Діє в інтересах організації, однак навряд чи буде мати можливість вникнути в особливості роботи в регіонах або з окремими продуктами.

Якщо прийнятаугруповання за територіальним принципом,неминуче зросте чисельність "персональщиков", при цьому немає гарантії, що буде витримуватися єдина політика. У даному випадку менеджер по персоналу в першу чергу повинен обслуговувати не організацію в цілому, а своє територіальний підрозділ.

Якщо застосовуєтьсязмішаний принцип- менеджер певній території підпорядковується одночасно директору з персоналу організації і директору територіального підрозділу - неминучі всі наслідки подвійного підпорядкування.

Так чи інакше, але виділення квадратиків неминуче. І компанія приходить до необхідності малювати стрілочки.

Крок третій - визначення ієрархії і взаємодії - вибір виду організаційної структури

Підприємницька структурапідкреслює роль центральної влади. Всі рішення замикаються на центральну фігуру. Будь-яка дія вимагає схвалення ключових фігур. Така структура характерна для малих і зростаючих підприємств; вона дуже часто зустрічається в приватному бізнесі, особливо там, де власник і генеральний директор - одна особа. Структура хороша ... до певного моменту. Вона дозволяє швидко приймати рішення, реагувати на змінюються зовнішні та внутрішні умови, не вимагає додаткових адміністративних витрат. Компанія керована і йде до певної мети. Але багато залежить від цього самого першої особи - наскільки він хороший керівник, фахівець, особистість.

Зміна першої особи може розвалити компанію. З ростом компанії настає період перевантаження - перша особа виявляється під купою сьогохвилинних задач, зі збільшенням чисельності персоналу та напрямків роботи відбувається втрата керованості. Тепер багато що залежить від того, яку позицію займе керівник - чи зуміє він виховати помічників, делегувати частину повноважень, розвинути горизонтальні зв'язки.

Бюрократична структура- це розподіл влади й відповідальності за підрозділами. Її можна розглядати як закономірний перехід від підприємницької структури. Вона менш залежить від окремої людини, більш передбачувана. При цьому неважливо - чи будуть у нас в квадратиках функції, продукти або регіони. Те, що ми бачимо в більшості середніх і великих компаній, - саме бюрократична структура (її ще можуть називати функціональної або дивізійної). Така структура дуже хороша в стабільних передбачуваних умовах. Як би її не критикували, мало хто зміг запропонувати що-небудь краще. А критикувати є за що - відсутність гнучкості, збільшені адміністративні витрати та обсяг документообігу, "машинизация" - зниження ролі особистості і зацікавленості в нових рішеннях, ситуація, коли "за деревами лісу не видно" (відсутність єдиної мети).

Бюрократична структура буде добре працювати тільки в тому випадку, якщо вона розумна. Адже принцип диференціації - пироги повинен пекти пиріжник, а не швець, а принцип інтеграції - взаємодія різних робіт повинно здійснюватися оптимальним чином в інтересах організації. Для коригування недоліків бюрократичної структури існують різні шляхи - робота над організаційною культурою, дизайн робіт, гуртки якості, вдосконалення внутрішніх комунікацій та багато іншого.

Приклад 1

З підрозділу великої західної виробничої компанії приходить запит на тренінги. Починаю розмовляти з співробітником компанії, який представляє якийсь відділ закупівель, у завдання якого входить забезпечення всім необхідним інші квадратики. Під необхідним розуміються і канцтовари, і електроприводи, і поштові послуги, і тренінги розвитку персоналу. Відділ закупівель визначає (!), Що доцільно далі запропонувати іншим підрозділам ... В даному випадку проблема не в самій організаційній структурі, а в тому, що стрілочки "криво намальовані" (напевно, малював фахівець з усіх питань - від інструментів до хорового співу).

Матрична структура- це об'єднання представників різних підрозділів в окремі групи. У певному сенсі її можна вважати відповіддю на недостатню ефективність бюрократичної структури. Для роботи над проектами (продуктами, завданнями) в проектну групу об'єднуються представники різних підрозділів, по закінченні проекту групи можуть розформовувати. При цьому один і той же людина може одночасно працювати в декількох проектних групах. Подібна структура орієнтована на результат, а не на процес, і при цьому дозволяє використовувати знання фахівців у вузьких областях, що, природно, підвищує якість роботи.

Правда, при цьому працівники опиняються фактично в подвійному підпорядкуванні - керівника проекту , який не може впливати на них безпосередньо адміністративно або стимулювати їх за допомогою бонусів, і керівника відділу. Добре, якщо між керівниками є згода. Інша проблема: в кожному відділі є фахівці різного рівня, і, природно, керівник проекту прагне залучити до групи кращих. У підсумку кращі нагороджуються ... бульшим обсягом роботи.

Форми організаційних структур та умови їх застосування *


З т р у к т у р а
У с л о в і я
Підприємницька Домінування однієї людини або групи (в центрі). Викликано формою власності, великим значенням спеціального досвіду або потребою діяльності під суворим контролем. Помірний розмір, проста технологія, одна домінуюча технічна сфера діяльності. Невизначений або швидко мінливий оточення.
Бюрократична Складна організація з передачею повноважень і досвіду. Великий розмір, складні технології і різні технічні сфери діяльності. Стабільне оточення.
Матрична Складна організація з рисами бюрократичної структури і потребою делегувати відповідальність і забезпечувати відгук на запити клієнтів.
Незалежна Проста організаційна форма для підтримки незалежної діяльності фахівців, зі слабкою координацією. Професійна, а не управлінська орієнтація фахівців.

* Джерело: Derek Torrington, Laura Hall. Personnel Management: a new approach. UK, 1987.

При матричній структурі дуже важливо забезпечити розумну рівномірне завантаження (поєднання проектів та зайнятості кожного співробітника в проектах). При великому числі проектів і співробітників це завдання не з легких.

Приклад 2

Мені довелося спостерігати, як діє матрична структура в американській маркетинговій компанії. Після надходження замовлення формується проектна група, яку очолює консультант з основного дослідницького відділу. В залежності від проекту в групу включаються представники відділу телефонних опитувань, анкетування, direct-mail, комп'ютерний фахівець, адміністративний працівник. Складається план робіт з визначенням загальних і індивідуальних завдань. Робота йде швидко, результативно, кваліфіковано і підходить для специфіки фірми (продукт і клієнти).

У той же час, якби матрична структура була ідеальною, її б вже давно взяли на озброєння всі. Є види діяльності, коли вона мало застосовна (наприклад виробництво). Згідно Девіду Черрінгтон, в компанії General Electric після семи років використання матричної структури від неї відмовилися.

Незалежна структураприпускає незалежну самостійну роботу кожного при наявності відповідної підтримки з боку компанії. Така структура ефективна в консалтингових фірмах, невеликих компаніях, що займаються продажем складного обладнання. Ідея полягає в тому, що кожен займається своєю справою (задача розділена по продуктам або по клієнтам), а адміністративна підтримка гарантована. Структура може бути ефективною при дотриманні двох головних умов: необхідно, щоб конкуренція між фахівцями при виході на ринок не заважала загальному завданню і щоб кожен співробітник був впевнений, що компанія надасть йому допомогу (інформаційну, з документообігу і т.п.). В той же час кожен "спеціаліст-одноосібник" відповідає на питання колег виходячи зі своїх особистих симпатій і наявності вільного часу (а питання можуть бути дуже важливими). У підсумку поступово у співробітників формується скептичне ставлення до компанії, коротко виражається словом "бардак".

Приклад 3

Наприклад, в компанії, що пропонує нескладне програмне забезпечення консалтингових проектів, прийнято розумне рішення, що один фахівець з програмного забезпечення буде консультувати всі 12 офісів. Але на практиці виявилося, що на запити цей фахівець може відповісти тижнів через два (а клієнт чекає!). А так як механізми відповідальності не передбачено, то і вирішити цю проблему не вдалося.

Немає поганих і хороших структур. Структура - це всього лише інструмент, а вже як його використовувати - наш вибір.


Стаття отримана: Клерк.Ру

Детальніше »